اهمیت قرار گرفتن در میان سه برند برتر
کارشناسان جایگاه‌یابی و مدیران شرکت‌های بزرگ به «قرار گرفتن در میان سه برند برتر» اهمیت می‌دهند. اما اخیراً برندهای کوچک و سریع در حال رشد هستند. آیا همچنان قرار گرفتن در میان سه برند برتر برای شما مهم است؟ تحت چه شرایطی برای برندهای کوچک فرصت وجود دارد؟
قرار گرفتن در میان سه برند برتر اهمیت دارد، حتی در میان دو برند برتر نیز مهم است. زیرا شناختن اولین و دومین برند آسان است. اما جایگاه سوم قابل بحث است، چون کسی جایگاه سوم را به خاطر نمی‌آورد.
همیشه در زیرشاخه‌ها یا مناطق مختلف، برای برندهای جدید و کوچک فرصت وجود دارد.
همچنین باید بگویم که اندازه برای ما مهم است، اما خلق ارزش نیز به همان اندازه اهمیت دارد. اگر یک برند کوچک کار درست را انجام دهد، در سیستم ما جای دارد. چون ما به «کوچک» یا «بزرگ» بودن نگاه نمی‌کنیم، بلکه می‌بینیم آیا «فایده تولید می‌کند» یا خیر.
چرخه عمر برندها؛ تولد، زندگی و فروش
در یادداشت وبلاگی خود درباره اهمیت «خلق برندهای متعدد» صحبت کرده‌اید. شما واقعاً برندهای زیادی دارید و برندهای جدیدی هم اضافه می‌کنید. هنگام ایجاد برندهای جدید، آیا آن‌ها را از بازار خارج یا نابود هم می‌کنید؟ چه مدت زمانی قبل از تصمیم‌گیری صبر و مشاهده می‌کنید؟
همانطور که می‌دانید، برندها متولد می‌شوند، زندگی می‌کنند و می‌میرند. تاکنون هیچ برندی را نابود نکرده‌ایم، اما برخی را فروخته‌ایم. بله، ما برندهای زیادی داریم، چون هر بازار به زبان و نیاز متفاوتی احتیاج دارد. برندهای جدید خلق می‌کنیم چون مصرف‌کننده تغییر می‌کند و ما نیز تغییر می‌کنیم.
اما اگر برندی کار نکند، اصراری به کارکردن آن نداریم. من احساسی عمل نمی‌کنم. حتی اگر عاشق یک برند باشم، اگر مصرف‌کننده آن را نپسندد، فایده‌ای ندارد. هنگام تصمیم‌گیری، با «داده» صحبت می‌کنیم. معیارهای زیادی مانند فروش، توزیع و وفاداری را دنبال می‌کنیم. اصل این است که منابع خود را جایی به کار ببریم که جواب می‌دهد.
نقش ربات‌ها در کارخانه‌های ما
شما فناوری را از نزدیک دنبال می‌کنید. همه درباره هوش مصنوعی و ربات‌ها صحبت می‌کنند. آیا ربات‌ها در کارخانه‌های شما شروع به کار کرده‌اند؟ چه تفاوتی ایجاد کرده‌اند؟
اولین رباتم را در سال ۱۹۸۶ خریدم. آن ربات بازو داشت، اما هنوز کار می‌کند؛ فقط مفاصلش را نوسازی کرده‌ایم. ربات‌های امروزی پا هم دارند و تعدادشان رو به افزایش است.
ما از ربات‌ها در کارهایی که سرعت و تداوم نیاز دارند و انسان در آن ناتوان است، استفاده می‌کنیم. ربات‌ها همچنین از بروز حوادث کاری جلوگیری می‌کنند، زیرا انجام کار یکنواخت مناسب انسان نیست.
تعیین قیمت در شرایط دشوار اقتصادی
آیا این روزها تعیین قیمت در شرکت‌هایی مثل شما که محصولات را با قیمت‌های ۵ یا ۱۰ لیر می‌فروشند، سخت شده است؟ این موضوع را چطور مدیریت می‌کنید؟
بله، ما قیمت‌ها را متناسب با تغییرات تنظیم می‌کنیم و برای این کار اندازه‌گیری انجام می‌دهیم. به عبارت دیگر، در معرض پدیده «کوچک‌سازی» (shrinkflation) و انتقادات بی‌مورد هستیم.
بازخوردهایی از کارکنان دریافت می‌کنیم تا آن‌ها را الهام‌بخش و باانگیزه نگه داریم. همه ما تحت ارزیابی ۳۶۰ درجه قرار داریم و سعی می‌کنیم امتیازات خود را افزایش دهیم.
دیدگاه شما درباره قانون اساسی خانواده
به نظر شما قانون اساسی خانواده چه زمانی و چند وقت یکبار باید به‌روزرسانی شود؟ مسیر شما چیست؟
ما «قانون اساسی خانواده» نداریم. این مفهوم درواقع استعاره‌ای است برای تعریف اصول بنیادین روابط خانوادگی و شرکتی، اما اینکه در صورت عدم رعایت آن چه می‌شود، همیشه مبهم است. من ندیده‌ام کسی دادگاهی تشکیل دهد و اعضای خانواده را قضاوت کند.
نکته مهم، ایجاد فاصله‌ای معنادار برای «نهادینه‌سازی» است. ما قانون فرهنگ شرکتی نهادینه‌شده داریم.
این قانون نحوه انجام کارها را مشخص می‌کند. یعنی ممکن است سهامدار باشید، اما مدیریت مسئله‌ای جداگانه است. مدیران حرفه‌ای مطابق اصول حاکمیت شرکتی عمل می‌کنند. زمانی که ما مدیر هستیم، بخشی از تیم حرفه‌ای هستیم؛ و وقتی سهامدار هستیم، در مجمع عمومی یا هیئت مدیره حضور داریم.
ایجاد قانون اساسی خانواده بدون نهادینه‌سازی شرکت راه‌حل نخواهد بود، و با نهادینه‌سازی دیگر نیازی به قانون اساسی نیست.
روش‌های الهام‌بخشی و انگیزه‌بخشی به کارکنان
چه روش‌هایی برای الهام‌بخشی و انگیزه‌بخشی به کارکنان خود استفاده می‌کنید؟ رویکرد شما در این زمینه چیست؟
هر فرد به شیوه‌ای متفاوت انگیزه می‌گیرد. برای برخی قدردانی کافی است، برای برخی دیگر ارائه فرصت‌های توسعه مهم است. برخی نیاز دارند به صورت رو در رو صحبت شود، برخی باید در میدان دیده شوند.
بنابراین یک سبک مدیریت ثابت وجود ندارد؛ اما نقطه مشترک همه روش‌ها، صداقت و واقعی بودن است.
من معتقدم که الهام‌بخشی نمی‌تواند از بالا به پایین تحمیل شود. الهام‌بخشی از تولید مشترک، معناداری و صداقت زاده می‌شود. دانستن اینکه کارتان ارزشمند است و احساس اعتماد شدن، افراد را باانگیزه می‌کند.
در شرکت ما، فقط وظایف محول نمی‌شود بلکه اهمیت آن‌ها نیز توضیح داده می‌شود.
راه الهام‌بخشی، الگو بودن و آماده بودن برای یادگیری است. من فقط به کارکنانم گوش نمی‌کنم بلکه آنچه می‌گویند را جدی گرفته و اجرا می‌کنم. همین رویکرد خودبه‌خود آن‌ها را باانگیزه می‌کند.
چه کسی الهام‌بخش شماست؟
این روزها چه کسی از دنیای تجارت، هنر یا ورزش الهام‌بخش شماست؟
من با شگفتی به رئیس‌جمهور ترامپ نگاه می‌کنم.
از ویژگی‌های متفاوت با پدرم بهره بردم
اهمیت بازاریابی از گذشته تا امروز
از ابتدای کار، برند اولکر به بازاریابی و تبلیغات اهمیت زیادی می‌داد. از عمویم نقل می‌کردند که همه محصولات جدید را در خودروی خود قرار داده، به سراسر آناتولی سفر می‌کرد و به هر کس جداگانه نشان می‌داد و سفارش می‌گرفت. بنابراین، توزیع هم بسیار مهم بود.
او پیگیری می‌کرد که کامیون‌های حامل محصولات به موقع به مشتری برسند و حتی برای رساندن لاستیک‌های ترکیده با خودروی دیگر نیز تلاش می‌کرد. امروز آنچه در بازاریابی به عنوان ۴P (محصول، قیمت، مکان، ترویج) شناخته می‌شود، بخشی از کارهای روزمره پدرم بود.
شباهت‌ها و تفاوت‌ها با پدر
اگر بپرسید چه ویژگی‌هایی با پدرم مشترک دارم، باید بگویم که بیشتر روی تفاوت‌ها تمرکز کرده‌ام. چون بهتر بودن یا سختکوش‌تر بودن ممکن نبود… من به اندازه پدرم کار نمی‌کنم، اما او هم این انتظار را از من نداشت.
سه نشانه مهم رهبری ضعیف
تعهد نداشتن به قول‌ها
اولین نشانه این است که رهبر به قول‌های خود عمل نمی‌کند. ویژگی اصلی یک رهبر ضعیف این است که در آینه نگاه نمی‌کند. او اشتباهات خود را نمی‌بیند و همیشه دیگران را مقصر می‌داند. این وضعیت تیم را فلج می‌کند.
اجتناب از تصمیم‌گیری
نشانه دوم این است که رهبر از تصمیم‌گیری پرهیز می‌کند. کم کار می‌کند، زیاد حرف می‌زند. نه پیش می‌رود و نه عقب می‌رود. دائماً منتظر می‌ماند و بلاتکلیفی ایجاد می‌کند. این هم سازمان را خسته می‌کند.
ناتوانی در یادگیری و تغییر
نشانه سوم این است که رهبر نمی‌آموزد. غیرقابل اعتماد است. زمان‌ها تغییر می‌کند، دنیا تغییر می‌کند، اما او می‌خواهد همیشه همان بماند. رهبری که خود را توسعه نمی‌دهد، نمی‌تواند شرکت را توسعه دهد.
آیا سبک مدیریتی من تغییر کرده است؟
تکامل سبک مدیریت با گذر زمان
این موضوعی نیست که بتوانم مستقیماً بگویم، اما می‌توانم بگویم که خودم در طول زمان تغییر کرده‌ام.
مقاله‌ای در وبسایتم با عنوان «سبک مدیریتی من در طول سال‌ها چگونه و در کجا تغییر کرد» بخوانید و ویدیوی آن را تماشا کنید. در آنجا تغییر را توضیح داده‌ام.
با گذشت زمان، مدیریت من بیشتر مبتنی بر یادگیری، مشورت و واگذاری مسئولیت شده است.
در گذشته بیشتر تلاش می‌کردم همه چیز را کنترل کنم، اما اکنون اهمیت می‌دهم که کارها را به افراد دانا بسپارم و راه را برای آن‌ها هموار کنم.
تصمیمات ساده اما مؤثر می‌گیرم، بدون اینکه از ارزش‌ها و استراتژی‌های خود دور شوم.
دفتر کار من بعد از کرونا
تغییرات فیزیکی برای نسل‌های جدید
به ویژه پس از پاندمی کرونا، ساختمان‌ها و دفاتر خود را متناسب با نسل‌های جدید سازماندهی کردیم. دوستی که به دفتر من در انگلستان آمد (که با ترکیه تفاوتی ندارد) گفت: «این‌جا شبیه پردیس دانشگاهی است.»
فکر می‌کنم به هدف خود رسیده‌ایم. ساختمان دفترم همان است. در حال حاضر از دفتر دیگری که به خانه‌ام نزدیک‌تر است استفاده می‌کنم. بنابراین وقتی جلسه‌ای در شرکت ندارم، به جای میز کار از یک میز گرد با قطر حدود ۱.۵ متر استفاده می‌کنم. به این ترتیب، سطح میز همیشه تمیز باقی می‌ماند.
